创业问题：创业初期的时候，和三个很好朋友，又是同学合开了一家公司，很快的开拓了市场，第一个月的收入也很高，随之而来的就是相互之间的猜疑，而这个猜疑往往不是在于我们四个人本身的，而是在于四个人背后的家庭。于是，第一次分裂就开始了，我记得第二天早上三个人说咱们开一个股东会，第二天的时候，大家开会说你回家吧。说你跟这个公司没有任何关系了，为什么呢？原因只有一个，就是一个说不清楚的原因，就是你对财务这块并不是很明朗，那对于当时的我来讲，财务方面我自认为是一点问题都没有。第二次的话呢，还是同学和朋友。因为当时在利益这块可能分得不是很清楚，后期公司在大量发展的时候，在很高的利益面临的形势下又出现了分歧。所以现在是，仍然是很麻烦的一件事情。
　　王利芬：好，谢谢您。
　　郭广昌：我算听明白了一点了。我觉得，首先我想如果大家不能合在一起了，分不见得是件坏事。就像有结婚必须也有离婚，否则这个结婚就变成了一种很痛苦的事情。前面我们讲的默契，这些东西，志同道合。但是根本上来说，法人治理结构还是非常重要，就是要亲兄弟明算账。很多东西，这个账，你可以多一点我可以少一点，但是一定要让对方理解。我一定不会在背后做对不起你的事情，这种信任感的建立，一个靠默契，第二个靠法人治理结构。所以我们在一开始的时候，就绝对没有允许家里的人，到公司来做任何的事情，包括做生意。也可能信军或谁的，他的兄弟姐妹来做，可能价格更便宜可以提供给公司，但是我们觉得坚决不允许。为什么？很简单，就是避嫌。虽然他也相信我绝对不会做对不起公司的事情，但是他之外还有很多人，比如哪个人是信军的亲戚，要来卖黄沙给公司，跟他谈判的人，在我们公司跟他谈判的人，马上就有想法，是不是有问题，是不是梁总有利的。所以这个时候，我们的要求就是任何有亲戚关系的人不允许跟公司有利益关系。你信军要帮助你亲戚，很简单，你拿了钱给他就可以了。这样通过默契和规范，形成一种非常强的一种信任感。信任产生什么呢？信任就减少了交易成本，其实为什么这个，其实我们不信任成本是很高的。比如说信军做什么事情，我要防着他，我做什么事情我要防着他，那你说还有的玩吗？包括对职业经理人也是这样，这种信任非常非常重要，但这种信任是要，一个要默契，第二个要好好的法人治理结构把它建立起来。所以我能<说的只能是这些，而不是说我一定要怎么做，我觉得没有定义。
王江：我们这个团队创业是一个特别典型的同学加朋友加同事，完全熟人圈的一个创业。我想讲的实际上我们在创业过程中，实际上经历过一个很大的波折，也是经历过这种信任危机。当时那情形是什么样的，就是大家互相信任程度，都降得很低了，不仅仅是财务上的信任程度比如对方的人品啊、做事方式啊，已经都完全对立了。就是有点这个撕破脸了，我个人就感受特别强，我2001年这个团队是我拉起来的，当时我在团队里面威望，那是相当高。
　　王利芬：这句话是春节晚会学来的。
　　王江：那时候在公司里，真的是一言九鼎，尽管大家都是合作伙伴，股份也差不多，但是谁都不敢和我顶嘴。我说干啥就干啥，但是经历过这一年多以后，大家有点回过味了，发现这个还是有点问题，以前心里的一些猜疑，在某一个时间爆发以后，当然最后经过妥协。那个时候爆发的时候，实际上我在团队威望是降到最低点，当时是我和他吵的是最凶的，完全对立的。因为我们俩性格在团队里面，最强悍的两个性格。就是说，我很庆幸当时做了这么一个妥协，把小谢留在这个团队里头。
　　王利芬：您刚才说小谢是非常强悍的，我们看不出来，有请小谢。
　　王江：他是湖南人。
　　王利芬：完全没看出来。
　　小谢：我和王江，我们在性格上有一个点比较相近，都比较坚毅也好，比较坚强，坚韧不拔。一般来说，认准了一个事情，把它坚持到底。这一点我们俩是共同的，但是这一点，有时候也是我们造成冲突的一个原因。这个时候如果我们的目标相对比较一致的时候，我们这个力量很强大，有的时候难免有一些小小的分歧的时候，这种坚毅的性格就会造成一种内部消耗，就会出现到达现在这个阶段。我们通过这么长时间以后发现原来的认识的误区，朋友和合作伙伴，这中间有一个鸿沟，需要时间去跨越的。现在我们过了这个时间，已经把这个跨过来以后，现在我对整个这个团队认识是相当的清晰了。
　　王利芬：好 谢谢您。
　　俞渝：我刚才用老百姓的话，听明白了这个差不多MBA的语言，在创业团队中间，这是让很多创业团队成功，也是让很多创业团队很痛苦的东西。作为创业者他们的坚韧不拔，用老百姓的另外一句话来说，可以说是拧，或者是不识相，这个在往前攻碉堡的时候是非常有用的。就是真敢拿脑袋往石头上磕，没有什么我们做不到的事情。但是在内部冲突的时候，的确会造成非常大的内耗，就是一个针尖儿大的事情，因为这种同时让我们成功的，坚毅的东西也会放大成让我们彼此消耗的一种力量。
　　我希望你们现在不是这样
　　郭广昌：好，补充一下，刚才大家都讲互补团队，其实互补的人在性格上一定是非常不同的，因为能力上的互补一定性格不同。性格不同的话
　　一开始可能不觉得，当经历很多事件，大家其实很多判断和每个人讲话，真的内心的想法是不一样的。所以这个时候，你建立开放文化，和建设性的文化非常重要。因为这个时候，这个组织中一定要有领导者，他的宽容、他对不同的文化和性格的宽容，还有这个组织者要有协调者角色，否则这个组织是很难。用建设性走下去的，我想这是团队建设中非常重要的，因为能力互补性格不同，同时多元文化沉淀成共同价值可能才是最后这个组织的竞争力。
　　俞渝：我对于刚才，王江的创业历史，从最高点到最低点，这个威望再从最低点到最高点，这种转变是非常典型的。开始的时候，朋友创业他个人是一个草莽英雄，自然领袖。但是到最低点以后再上来，第二次的时候，他的角色应该是企业领袖。怎么样从草莽英雄变成企业领袖，也就是企业一个真正的锐变过程。很多的企业开始的时候，是朋友创业。大家你好我好，有什么问题也不说，都放在心里面，也没规则，最后可能到企业不行的时候，大家都跑了。
　　王利芬：好，谢谢。这两位没有发言。您写过那个《孙悟空是个好员工》，您看王江是不是好领袖？
　　成君忆：在合作团队当中，合作伙伴当中，互相争夺规则的这种控制权事实上始终在很多团队当中，是自始至终的一个问题，始终存在的一个问题。这个问题，在去年有一个博弈论的学者，他说过，他把这个称之为“合作性的博弈”，所谓的合作性的博弈，事实上是在找一种平衡
　　当这个平衡存在的时候，我们可以合作下去。但这个平衡，因为你的博弈关系这个平衡迟早是会被打破的，对吧？因为大家都在使力都在发力一旦被打破，其中一个就可能变成强势，另外一个就只有两种选择，争吵或者离开或者是妥协。东西方文化的问题，区别就在于东方文化是强调放下自我，强调无为而治的，西方文化是强调有为的，有所作为。你如果要是有所作为的话，你这个博弈就始终存在。
　　王利芬：谢谢 讲得很好。
　　陈安之：我觉得两个人合作，一定要有一个人当太阳，一个人当月亮，因为世界上只有一个太阳。如果两个人都要当太阳的话，事实上这个合作已经产生了很大的矛盾，因为它违反了自然的规律，我认为什么叫好的领导者？好的领导者，第一个要有跟随者愿意跟他，第二个要有越来越多的，跟随者愿意跟他，第三个要有越来越多更优秀的跟随者跟他。最重要的一点是，当这个领导者不在的时候，这个组织运作的是非常的正常，而且甚至比他自己在的时候运作的还要更好。所以如果我们能够找到一个人，他可以领着我们，然后可以不断地吸引更多优秀的人才，然后他不在的时候，反而我们这个团队会做得更好，我觉得这个人我们应该值得去跟随他，因为这种领袖是非常难得的。
来源 CCTV