1万只裱花蛋糕、32万只面包每天被分送到460家门店，到晚上8点几乎销售一空。克莉丝汀靠小小的蛋糕和面包，2005年营业收入达到4.77亿元人民币，利润接近1亿元人民币，2006年的营业收入和利润预计增长20%。

　　这家企业稳稳地坐上了长三角最大西点连锁企业的座椅，世界上最大的4家风险投资商开始关注它，

不少500强企业希望和它成为战略合作伙伴。
　　
　　谁能想到，7年前克莉丝汀还在倒闭边缘徘徊。
　　
　　1999年，经历了亚洲金融危机，“几乎粉身碎骨”的罗田安从台湾匆匆来到上海，他此行的目的是接

管自己在1992年投资的克莉丝汀。
　　
　　等待他的是一个只有17家连锁店铺，年营业收入不足4000万元人民币、严重亏损的企业。
　　
　　刚进入生产车间，愤怒的工人就将这个小个子的老板团团围住，他们坚定地认为，他肯定是来清算资

产、关闭工厂的，自己的工作就要丢了。
　　
　　罗田安平日沉默少语、面色严肃，但眼神总是坚毅诚恳，出语直指要害。他说服工人，自己将会继续

经营这家企业。
　　
　　将信将疑的工人后来同意他当日可以离开工厂，他们中的许多人当晚辗转反侧，对自己的命运走向无

所适从。
　　
　　第二天一早，一些提前到达工厂的工人发现，罗田安没有欺骗他们，这个台湾老板6点钟就已经穿上

工作服冲进厕所打扫卫生了。多年以后，罗田安团队里的骨干，仍是当年的一批人。
　　
　　罗田安随后从已有去意的国有股东那里买下所有股份，并进行了持续的增资。他将自己的家也从台湾

搬到了上海，事业的重心全部转移到这个自己投资最小的项目上。
　　
　　“前7年走走停停犹豫再三不敢坚持。”一位知情人士这样评价克莉丝汀最初的发展。在这种情况下

，罗田安认准道路便一往无前的精神就显得弥足珍贵。
　　
　　在打新鲜牌、用前店后厂模式和打质量牌、规模化统一生产之间，罗田安选择了后者，加上顺畅的物

流配送，为此后的连锁扩张打下了基础。
　　
　　几年之后，接手连锁企业罗森面包工厂的罗田安，从合作伙伴那里了解到，这家工厂必须满足300家

罗森连锁店的需求，如果店面没有开到这个数字，则无法实现盈利。
　　
　　商人的直觉，加上严谨的求证，罗田安打响了他的面包战役。
　　
　　于是，上海的消费者发现，他们每天乘坐地铁的时候可以在地铁站内的克莉丝汀饼屋买到面包和蛋糕

，不久之后，自家的街道转角处，也开出了克莉丝汀的饼屋。
　　
　　这是两个“黄金地段”，以中国台湾、日本的经验来看，都市未来的商业将围绕轨道交通进行，加上

适当的地铁广告 传播，效果惊人；而转角店牢牢吸引来自多条街道的消费者，开一家店达到开4家店的效

果。
　　
　　平均6天，就有一家克莉丝汀饼屋诞生。但这个过程并非一帆风顺，一场危机在热闹的开店、开店中

悄然来临。
　　
　　与开店同时进行的是工厂的收购和扩建。为了满足连锁店的需求，克莉丝汀先后扩建和收购了6个生

产基地，最新的一起发生在去年年底，通过对上海糕点企业一品轩的收购，克莉丝汀获得一个面积约一万

平方米的生产基地。
　　
　　《福布斯》 中文版日前将罗田安评选为年度创业人物，在评语中如是评价他，冒险精神和创业激情使

他成为年度创业人物。
　　
　　而事实上，罗田安7年经营克莉丝汀能够获得成功，更多的是依赖他的执行能力和掌控能力。
　　
　　“克莉丝汀在上海能做到第一，就意味着能在全球做到第一。”罗田安并不掩饰自己的梦想。他计划

到2010年时开出1500家门店，销售收入达到30亿元人民币。
　　
　　与这个梦想配套的是，克莉丝汀将把自己的战略重点转向产品的竞争上。
　　
　　罗田安举例说，目前国内市场上面粉只有三种，所有的产品都出自这三种面粉。而在国外，生产面包

、蛋糕的“预拌粉”有200多种，面粉拿来就可以用，产品的质量和生产的效率都可以得以确保。
　　
　　除了对面粉进行改进，克莉丝汀还将对产品的种类进行扩充。在克莉丝汀已经建成的亚洲最大的烤焙

产品研发中心里，科研人员正在用国际现金的生物学技术，开发一系列的新产品，其中包括胚芽乳、氨基

酸饮料以及减肥饼干等。
　　
　　与合作伙伴共同开发产品也是扩充的一个方向。克莉丝汀计划与日本丸红一起推出一个新品牌的咖啡

，并且共同推广。
　　
　　海外市场的试验也让克莉丝汀找到了一个不错的盈利点。2006年克莉丝汀为日本一家企业提供了冷冻

面团和西式糕点，低廉的成本加上高标准的质量要求，克莉丝汀获得了要求几近苛刻的需求方的认可，并

有盈利。
　　
　　而有教育情结的罗田安更希望的是办一所西点学校，把克莉丝汀内部的培训社会化，培养更多的专业

人才。
　　
　　罗田安的计划不少，但每一个都紧紧围绕克莉丝汀的主业。他坦陈，当企业发展到一定阶段，各种诱

惑蜂拥而至，但自己绝不进入到盲目多元化之路上去。